コーチングだけで組織は活性化しない。ひと工夫はこれ｜大阪の人材開発コンサル・合同会社カウアンドキャット

研修会社のコーチングを実践しても効果が出なかったあなたに

コーチングの欠陥を修正して組織を活性化させる「やり直しコーチング」

コーチングを活用すれば管理職のマネジメント力が上がって部下が成長し、組織風土が変わる。これが研修会社のコーチングの売り文句ではなかったですか？
それを信じて高額な受講料を払ってコーチング研修を受け、現場に帰って実践しても、組織風土の改革どころか、1人の社員の育成でさえ期待した効果がなく、途方に暮れていませんか？

弊社でもそうでした。

まず担当がコーチングを習得し、全社に広め、そこで行われた実戦的なコーチングを精製・マニュアル化して企業様の組織活性化の方策の１つにしようと考えていました。
しかしその最初の「自分がコーチングを身に付け、社員を活性化させる」段階でつまづいてしまったのです。

彼は彼の部下全員にコーチングをしました。

結果は、その中の一部の社員だけにしか効果がなく、自ら答えを見つけ、画期的なアイデアを思い付いたのは約10％でした。

しかし残りの90％の社員はコーチングをしても、戸惑うか呆然とするか、あるいは非常にレベルの低い気づきやアイデアを出した、という結果しか得られませんでした。完全な失敗です。

とは言え、一部の人間には効果があったので、自分のコーチング技術の問題ではないと彼は考え、本質的な問題点を探しました。
その結果、分かったことがありました。それがコーチングには「オールマイティではない」という致命的な欠陥がある、ということだったのです。

つまりコーチングは「全員には効かない」ということです。

言い換えれば10％の「コーチングで効果が現れる人」と90％の「コーチングをしても効果が現れない人」に分かれるということです。

恐らく多くの、研修会社でコーチングスキルを身に付けた人、会社様はそれを理解していないので、「コーチングは仕事に使えない」と判断して、導入を断念してしまうだろうと推測しました。

しかしだからと言ってコーチングは放棄してしまうにはもったいないカウンセリングスキルです。また弊社ビジョンである「教育で『人に力を。』」に沿ったスキルでもありました。
そこで彼は様々に検討した結果、仕事の中でコーチングを最適に導入する方法を開発しました。
それは「社員を2タイプに分け、マネジメント方法を変える」ということです。
これを「やり直しコーチング」と呼ぶことにしました。

具体的な内容は「『コーチング』を使って失敗した私が気付いた、その実戦的な使い方５ヶ条」として書籍化しています。これは15分で読めるレベルに内容を絞って書いていますので、手軽に「やり直しコーチング」に取り組むことができます。

あるいは弊社へのコンサルティングとして、御社全体、特定の部署への「やり直しコーチング」の導入の、更にはそれを軸にした人材開発戦略の構築のお手伝いも可能です。

「やり直しコーチング」についての疑問、研修実施のご相談、お見積りなどお気軽に以下のリンクボタンからお問い合わせください。

また「やり直しコーチング」についてもう少し詳しく知りたい方は、

ぜひ以下のリンクから

「『コーチング』を使って失敗した私が気付いた、その実戦的な使い方５ヶ条」

をご一読ください。15分で読めますので、非常にお手軽です！

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「オールマイティではない」コーチングをどう仕事に生かすか？

「やり直しコーチング」のポイント

効果が現れる人＝「地頭の良い人」を選別してコーチングを実践する

世の中には学歴や職歴などとは無関係に「地頭の良い人」と「悪い人」がいます。
「地頭の良い人」とは、高学歴、TOEICが800点など、勉強をして後天的に身に付けた「頭の良さ」を持っている人のことではありません。
低学歴でも、職歴がアルバイトだけであっても、ミーティングをすると深い部分で気づき、人の意表を突いたアイデアを出し、本質を突いた発言をする、そういう人が「地頭の良い人」です。
この人はどの組織でも全体の10％程度出現します。

コーチングはこの「地頭の良い人」にだけ行います。
そして彼・彼女たちを軸に仕事を回していきます。
その結果、仕事は非常に効率的に進められるようになります。
また彼・彼女たちの中からコーチングのできるマネージャーを育て、組織全体を「地頭の良い人」によってマネジメントされるようにすることで、会社は柔軟で強靭で風通しの良い組織を持つようになるのです。
効果が現れない人＝「地頭の悪い人」にはコーチングはなく、ティーチングを行う

「地頭の悪い人」に時間をかけてコーチングをしても、効果はごくわずかです。
地頭の良い人なら1回のコーチングで10気づくとした場合、地頭が悪い人の気づきは0.5程度です。
従って、マネージャーに十分な時間があれば、「地頭の悪い人」にも「地頭の良い人」の数十倍の時間をかけてコーチングすれば、同様の気づき、同様の答えを得させることが可能です。

しかし仕事の現場でそのような時間の使い方は不可能です。

ですからコーチングで育成する対象は「地頭の良い人」に絞るのです。
しかし一方で「地頭の悪い人」を放っておくことはできません。そこで彼・彼女たちには「ティーチング」を行います。つまり「指示命令」です。

とは言っても「地頭の悪い人」も貴重な戦力です。そこで定期的な個別ミーティングを行い「相手の話を十分に聞き、動機づけをした上で」「答えを指示、提案する」という「ティーチング」によって動機づけ、戦力化、活性化を図るのです。

この方法で、マネジメントに膨大な工数を取られないで、全社を活性化させることが可能になります。つまり「仕事で使えるコーチング」です。
「コーチング」と「ティーチング」の併存方法

研修会社で受けたコーチングでは仕事で使えないと断念しかけた組織に、弊社の提唱する「やり直しコーチング」を行おうとする場合、あるいはこれから導入しようとする場合、具体的には以下がポイントになります。

・全員にコーチングでの個人ミーティングを2～3回して「地頭の良い人」と「地頭の悪い人」を分別する。
・「地頭の良い人」にはコーチングを行い、その眠っている能力を引き出す。
・「地頭の悪い人」には動機づけをかけた上で、ティーチングで目標と仕事の仕方を指示する。

ただし注意点は「コーチング」ではなく「ティーチング」をされた90％の社員が、疎外感を持ってしまう可能性があることです。
それは組織風土を荒れさせます。

ですから「やり直しコーチング」ではコーチング対象ではない人へのケアも非常に重要です。
人数もこちらの方が多いので、不活性化すると影響も大きいのです。
したがって、以下に注意します。

・表面的には「地頭の悪い人」にむしろ声掛けを多くする。
・「地頭の悪い人」には月１回程度の個人ミーティングで、現在の状態や仕事上の問題点を十分に聞く。その上で相手が動機づく目標設定をし、具体的な仕事の仕方を指示する。
・「地頭の良い人」には早すぎるくらいのタイミングでコーチングのスキル研修をし、部下をつける。当然、マネジメントという新しい仕事の壁にぶつかるので、頻繁にコーチングによるミーティングを行い「マネージャーの仕事の仕方」を気づかせる。

この方法で、10％の「地頭の良い人」を会社の推進力にし、同時に「地頭の悪い人」も目標とやりがいを持って仕事をする、という企業風土を作ります。
これが、成長性と強靭さをもった組織なのです。

この「やり直しコーチング」は「『コーチング』を使って失敗した私が気付いた、その実戦的な使い方５ヶ条」を読んで独自に実施していただけます。

しかしそれを担える人材がいないなどの場合には、御社にお邪魔して、「やり直しコーチング」を中心にした人材育成と、新しい組織運営を根付かせるコンサルティングも行います。