コーチングは万能マネジメントスキルじゃない。補完はこの本で｜大阪の人材開発コンサル・合同会社カウアンドキャット

社会には学歴、職歴などとは関係なく「地頭がよい人」と「よくない人」がいます。
「地頭がよい」人とは、有名大学を優秀な成績で卒業している、英語が堪能であるなど、勉強によって後天的に習得した「頭のよさ」を持っている人ではありません。学歴が低くても、現時点でビジネススキルを全く持っていなくても、ミーティングを行うと本質的な部分で気づき、人が思いつかないアイデアを出し、ズバリと本質的な発言をする、という人が極くたまにいます。彼・彼女が「地頭がよい人」です。
「やり直しコーチング」ではこの「地頭がよい人」にだけコーチングでマネジメントします。

そして彼・彼女を中心に業務を推進します。

その結果、業務は非常に効率的になり、大きな成果が生まれるでしょう。

また彼・彼女たちをコーチングでマネジメントできる管理職に育成し、組織の中の「核」を増やしていきます。

これによって企業はしなやかで市場を先取りできる組織になるのです。

「地頭がよくない人」へのコーチングのに時間をかけても、効果はほとんどありません。

感覚で言うと、地頭がよい人が1回のコーチングで10気づくとしたら、地頭がよくないひとの気づきは0.5程度です。

ですから、コーチングスキルのある管理職が十分にいて、育成とマネジメントに時間をかけられれば、「地頭がよくない人」にも「地頭がよい人」の数十倍の工数をかけてコーチングすれば、同様のレベルまで気づきを導くことは可能です。

しかし企業は限りある経営資源（ヒト、モノ、カネ、時間）を効率的に稼働させて、成果の最大化を目指すことが絶対的な目標です。

従ってコーチングの対象は「地頭がよい人」に絞らざるを得ません。

一方で「地頭がよくない人」を放置することもできません。

そこで地頭がよくない人には「ティーチング」を行います。つまり「指示命令」です。

とは言っても「地頭がよくない人」も「愚か」というわけではなく普通の、場合によっては「学習によって身に付くスキル」は十分に持っている可能性のある貴重な戦力です。

そこで個別面談を定期的に実施し「相手の話を十分に聞き、動機づけをかける」「仕事内容は指示、提案（命令）する」という「ティーチング」でマネジメントし、活性化させるのです。

この方法であれば、マネジメントに莫大な工数を取られず、それでいて会社全体が活性化します。

「やり直しコーチング」をしようとする場合、あるいはこれから導入しようという場合、具体的には以下を実践します。

①全員にコーチングでの個人面談を2～3回行い「地頭がよい人」と「よくない人」を分類する。
②「地頭がよい人」にコーチングでマネジメントし潜在能力を引き出す。
③「地頭がよくない人」には、ほかのスキルを使って動機づけをかけ、ティーチングで目標と仕事を指示する。

ただし注意点は「ティーチング」対象の90％の社員が、疎外感を持たないように気を付けることです。それが発生すると、組織は機能しなくなります。
つまり「やり直しコーチング」を行う場合は、「ティーチング」対象の人へのケアも非常に重要なのです。

現実にこちらが多数派なので、停滞すると業績への影響も大きいのです。

したがって「やり直しコーチング」では以下も行います。

④表面的には「地頭がよくない人」に多めに声掛けする。
⑤「地頭がよくない人」にも定期的な個人面談を行い、現在の精神状態や仕事上の問題点を十分に聞き、その上で個人が動機づくような目標を与え、仕事の具体的方法を指示する。
⑥「地頭がよい人」には早い時期にコーチングスキルの研修を行い、管理職に昇格させる。マネジメントは新しい仕事の分野なので必ず壁にぶつかる。そこで週に1回のコーチング面談で「マネージャーの仕事のあり方」に気づかせる。

この方法で、10％の「地頭がよい人」を会社の「推進力の核」にし、同時に「地頭がよくない人」も目標を持ち動機づいて仕事をする、という組織風土が醸成されます。

これが、しなやかで活性化した組織なのです。

「やり直しコーチング」は「『コーチング』を使って失敗した私が気付いた、その実戦的な使い方５ヶ条」が15分で読めますから、それを参考に自社で実施していただくことも可能です。

しかし担当できる人材がいないなどの場合には、弊社にご用命いただければコンサルタントとして入り、上記、あるいは上記と人材開発戦略全体の構築を御社と一緒に実行いたします。