地頭の良い人、とは?

コーチングによって成長するのは「地頭の良い人」

研修会社に高いお金を払ってコーチングの研修を受け、自分で、あるいは自社で実践したところ、全く効果が出ずに愕然とした、と言い話はたくさんあります。

コーチングで社員1人1人とミーティングをして、「相手の中にある答え」を引き出そうと習ったスキルを駆使しても、仮に答えが出ても非常にレベルが低いか、自分と相手の間に気まずい沈黙が数十秒経ってしまった、というケースがほとんどです。
このようなことの原因はコーチングスキルの未熟さにあるのかと思って、コーチングの上のクラスを更に受講するケースがありますが、全くのお金の無駄です。結果は同じでしょう。


なぜかと言えば、コーチングには「向いている人」と「向いていない人」がいるからです。


「向いている人」にコーチングを行えば、期待した効果が現れます。しかし「向いていない人」に行っても前述のような結果しか出ません。

しかしこの原因はコーチングのスキルの高い、低いにはありません。

そもそもコーチングに「向いている」と「向いていない人」がいるからなのです。


そう断言できるのも弊社・大阪の人材開発会社ヒューマンパワー研究所も全く同じ経験をしたからです。

しかし「コーチング」は使えない理論だとして捨ててしまうには惜しいスキルなので、どのように活用すれば実戦的になるのか研究をしました。


その結果が、コーチングにはだいたい10%の「向いている人」と90%の「向いていない人」が本来的にいるので、割り切って「コーチングは向いている人だけにすればいい」という結論です。

つまり、向いている人にはコーチングを行い、潜在能力をどんどん開花させ、成長させます。一方、向いていない人には今まで通りのマネジメント方法、つまり指示命令=ティーチングを行う、という人に合わせたマネジメントをする、ということです。
このように、社員や部下を平等に扱わないということがコーチングを生かす、発想の転換なのです。

「やり直しコーチング」についての疑問、研修実施のご相談、お見積りなどお気軽に以下のリンクボタンからお問い合わせください。


また「やり直しコーチング」についてもう少し詳しく知りたい方は、

ぜひ以下のリンクから

「『コーチング』を使って失敗した私が気付いた、その実戦的な使い方5ヶ条」

をご一読ください。15分で読めますので、非常にお手軽です!


https://onl.tw/kr6GMyk


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コーチングを向いている人だけに行うというマネジメント方法とは?

コーチングを実戦で使えるようにする!


  • コーチングが向いている人は「地頭」がよい

    コーチングが向いている人とは、一言で言ってしまえば「地頭が良い」ということです。

    「地頭」とは、三角関数が解ける、パソコンが使える、TOEICで800点とった、などの学習によって身に付く後天的なものではなく、学歴や成績、年齢や経験などとは無関係に、人が思いつかないアイデアを浮かんだり、ミーティングをしている時に本質を突いたことを言ったりする、というような先天的な「理解力」「頭の良さ」なのです。
    コーチングの「答えは相手の中にある」という考え方は素晴らしいと思いますが、しかし最大の欠陥はそれが「全ての人に当てはまる」わけではないということです。

    実際に「答えを自分の中に持っている人」は「地頭が良い」人だけなのです。

    ですから地頭の良い人にはコーチングを行い、どんどん成長させる、というの実戦的な活用法です。


  • コーチングが向いていない人には従来通りの指示命令で

    コーチングが向いていない人、つまり「地頭が悪い人」にはどうしたら良いのでしょうか。


    地頭が悪い人でも、何十回もコーチングをすれば、気づきがあったり、アイデアを思いついたりはします。ただ、そのレベルが低いのです。

    もしも学校なら「補習」を何回も行い、「地頭の悪さ」を教育で補完するでしょう。

    しかし、会社経営の重要なことの1つは「効率」です。従って1人の人に「何十回もコーチングを行う」という人員と時間を割くか、それともその人には「普通に」育てて別の方法でマネジメントするか、という二者択一に迫られます。
    これに正解はありません。会社の方針や、マネージャー自身の考え方によって決めることです。ただ、弊社は「会社運営」「人材マネジメント」をいかに効率的に行い、業績に結び付けるか、ということをご提案する人材開発会社なので、そのためのコーチング活用法をお示ししています。


    具体的には「地頭の悪い人」には「指示命令」、つまりティーチングで従来通りのマネジメントを行う、ということです。

    つまり1つの会社、1つの部署の中に、コーチングで育成するごく少数の人と、指示命令を行う多数の人が存在する、という組織運営です。

  • 2種類の人材のバランスをどうとるか

    1つの組織の中にコーチングとティーチングを同居させるということは、効率的に人を育てられる、業績が上がるというメリットがある反面、「コーチングから外れた人」が疎外感を持つ可能性がある、というデメリットもります。

    そのデメリットは組織全体の化yツ力を落とすだけのインパクトを持っていますから、避けなければなりません。


    そのためには部署、全社としての運営方法を工夫する必要があります。具体的には以下の通りです。


    ・表面的には「コーチング人材」「非コーチング人材」にも同じように声かけをする。

    ・「非コーチング人材」にも定期的に個人面談を行う。そこでしっかり相手の話十分にを聞き、今後の仕事について指示する。

    ・「コーチング人材」は将来の自分の片腕、マネージャー、幹部社員に育てる。

    ・「コーチング人材」がある程度育ってきたら、何人かの「非コーチング人材」のマネジメントを任せてみる。


    これによって、「地頭の良い人=コーチング人材」が「組織の核」になって会社の能力がレベルアップします。同時に「地頭の悪い人=非コーチング人材」も動機づけさ、それぞれの能力に応じて一生懸命仕事をしてやりがいを感じる、という組織が成立します。


    このような組織であれば、全社員が活性化し、風通しの良い風土ができ、会社の業績が上がることが可能になります。


    このコーチングの方法を、カウアンドキャット・ヒューマンパワー研究所としては「やり直しコーチング」としてご提案しています。

    詳細は「『コーチング』を使って失敗した私が気付いた、その実戦的な使い方5ヶ条」を読んでいただくか、あるいはご要望いただければ御社に伺って組織の実態に合わせて、「やり直しコーチング」の実践をサポートいたします。

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設立

2022年4月

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