その「目標設定」は形骸化していませんか
部下の「目標設定」によって、部下は「やる気」になっていますか？当然のことですが、「目標設定」は営業部門だけのものではありません。数値化はしなくても、管理部門も社員個々に「目標設定」をして成績を上げさせ、その総和で全社業績を向上させる、いわゆる「MBO（Management by Objection）を経営に導入している会社がほとんどでしょう。
問題は、その「目標設定」が社員の「やる気」につながっていますか？ということです。
まず「うちは押しつけではない『自主目標』だから、大丈夫」と、「目標設定で部下をやる気にする」とは全く別物です。「自分で設定した目標だから、達成するように頑張るだろう」というのは、上司の性善説的な思い込みに過ぎません。なぜならほとんどの部下にとって「目標設定」は「行事」であって、ただの「形」として「目標設定」をしているだけだからです。
つまり「与える」目標は「やる気」を引き出しません。そもそも部下の「意思」が入っていなければ「目標に向かって頑張ろう」と「やる気」を出すことはありません。この「目標設定」の最も根幹の意味さえ、当の上司でさえ理解していない場合も多々あります。
かと言ってもちろん「一律、前年比110％」「部門の目標を部下に割り振る」などの方法による目標も、更に意味がないことは明らかです。
つまり「理論も根拠もない目標設定」は社員に、上司、会社に対する不信感や、あるいはその手法のお粗末さへの軽蔑を招くだけなのです。
本来「目標設定」の目的は「設定すること」ではなく「やる気」を引き出すことです。つまり目標にコミットさせて、自らその達成に向かって努力するような設定方法にしなければ意味がないのです。
コミットされていない「目標」について、上司が「あの目標はどこまで進んでいる？」「今期の（今月の）目標に届かないじゃないか！がんばれ！」と言っても、部下のモチベーションは全く上がりません。このような形骸化した目標設定は弊害しかありませんから、むしろ廃止した方が業績向上の材料になるとさえ言えます。
正しい理論に基づいた「目標設定」の仕方とは？
では、部下あるいは社員が「やる気になる目標設定」はどのような方法で行えばいいのでしょうか？
「目標設定」の最も根幹の理論は、本人の「価値観」「重視していること」に即してを行う、ということです。「価値あることをして＜特別な人間＞になりたい」という「価値観」を持っていたら難易度が高い「目標設定」をし、「失敗したくない」という「価値観」を持っていたら「実力＋少し上乗せ」という「目標設定」をする、ということです。
そういう「目標」なら部下はコミットします。上司の「目標管理」も部下のモチベーションアップにつながり、成績向上に貢献するでしょう。
そのような「目標設定」をするためには上司がモチベーションを上げるスキルを持っている必要があります。
これは宣伝ではなく、客観的に言って、最も適切な方法は、私たち、大阪市北区の人材開発コンサル・ヒューマンパワー研究所が開発した「最強のモチベーションスキル『SARC』」を研修で習得することです。「SARC」を身に付ければ、部下の「価値観」が分かり、それに対して「目標設定」を含めた適切なマネジメントができるようになるでしょう。
