形骸化している「目標」
恐らくほとんどの企業が社員に「目標」を立てさせ、その管理をしていると思います。その「立て方」はどのようにしていますか？そして、その「目標」によって、部下は「やる気」になっていますか？
お分かりのように「目標」は営業部門だけ設定するものではありません。管理部門でも、数値化しなくても、社員個々に「目標」は立てるべきものです。
問題は、その「目標」の「立て方」によって社員は「やる気」になっているかどうか、ということです。
「うちは押しつけではない『自主目標』だから、大丈夫」と言ったとしても、その「目標」の「立て方」で社員が「やる気」にまでなっているかどうかは分かりません。
「自分で立てた目標だから、それに向かって頑張るだろう」と思っているとしたら、その上司は余りに楽観的です。なぜなら部下は「行事」として、仕方なく「形」だけの「目標」を立てている可能性が圧倒的に高いからです。仮に、半期に1回「目標の進捗状況」の面談をしていたとしても、それも部下にとっては、何の「心」も入っていない「行事」です。
「部下の目標を積み上げたら部署の目標以上になってないといけない」というのも馬鹿げた形式主義です。むしろ上司も部下も「目標」自体が、形骸化していると本音では分かってるくせに、人事が言うからとりあえず続けているとしたら、それは部下の会社に対する信頼感を失わせる可能性さえありますから、即刻廃止した方がいいと言えます。
「与える」目標、「ただ立てるだけ」の「目標」は、単なる「形」であって部下の「やる気」を引き出しません。そこに部下の「意思」が入っていなければ「目標に向かって頑張ろう」と「やる気」を出すツールにはならないのです。つまり「目標」を立てる意味は「立てること」自体にはなく、「どのように立てるか」かというプロセスにあります。それ次第で、部下の「目標」に対するコミットの有無、つまり「ここまで頑張ろう」「これを習得しよう」というモチベーションが働くかどうかが決まるのです。
自分がコミットする「立て方」で設定した目標だからこそ、上司からの「あの目標はどこまで進んでいる？」「今期の（今月の）目標に届かないじゃないか！がんばれ！」という言葉が部下の心に響くのです。
つまり「目標」は「やる気」を引き出す「立て方」で設定しなければならない、ということです。この「目標を立てる」ことの最も根幹の意味と重要性を、当の管理職でさえ理解していない場合が多々あります。
正しい「目標設定」の仕方とは？
では、部下あるいは社員が「やる気になる・コミットする目標」にするにはどのような「立て方」をすればいいのでしょうか。
それは簡略に言うと、本人の「価値観」「重視していること」を踏まえた「目標の立て方」にする、ということです。本人が「価値あることをして＜特別な人間＞になりたい」という「価値観」を持っていたら難易度が高い「目標」を立て、「失敗したくない」という「価値観」を持っていたら「実力＋少しの上乗せ」という「目標」を立てればいいのです。
そういう「目標」なら部下はコミットしますし、上司の「目標管理」にも意味が生まれて、部下のモチベーションアップに貢献するでしょう。
そのように「目標」を立てるには、上司がモチベーションが上がる理論を知り、それをスキル化したものを習得している必要があります。
これは宣伝ではなく、客観的に言って、それを実現する最も適切な方法は、私たち、大阪市北区の人材開発コンサル・ヒューマンパワー研究所が開発した「最強のモチベーション理論『SARC』」を研修で学び、習得することです。「SARC」を身に付ければ、部下の「価値観」が分かり、それに合致した「目標」を立てる、ということを含めた適切なマネジメントができるようになるでしょう。
